Unternehmensorganisation einfach erklärt

Die Aufbauorganisation gliedert ein Unternehmen in Stellen und Abteilungen. Sie regelt Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse, also die Rechte, etwas zu entscheiden oder anzuweisen. Eine Abteilung fasst mehrere Stellen zusammen. Die Aufbauorganisation beantwortet etwa: Wer gehört zum Einkauf? Wer darf einem Mitarbeiter Anweisungen geben? Ein Organigramm stellt diese Einheiten und ihre Beziehungen übersichtlich dar.

Die Ablauforganisation gestaltet Arbeitsabläufe: Welche Schritte folgen aufeinander? Wann und wo werden sie ausgeführt? Welche Personen und Arbeitsmittel braucht man dafür? Sie betrifft damit mehr als die Reihenfolge. Auch ein festgelegter Bearbeitungsort oder eine Übergabezeit gehört dazu.

Beide Sichtweisen hängen zusammen. Ein Ablauf nutzt die vorhandenen Stellen und Zuständigkeiten. Wenn an einer Übergabe Arbeit liegen bleibt, kann eine Änderung des Ablaufs helfen. Es kann aber auch nötig sein, Aufgaben oder Entscheidungsrechte anders zu verteilen. Die Aufbauorganisation beschreibt die Struktur; die Ablauforganisation beschreibt die Arbeit innerhalb und zwischen diesen Einheiten.

Beginne mit der Gesamtaufgabe, also dem Ergebnis, das der Betrieb erreichen soll. Bei der Aufgabenanalyse zerlegst du sie in Teilaufgaben. Du kannst nach der Tätigkeit gliedern, etwa prüfen und reparieren. Dafür heißt der Fachbegriff Verrichtung. Oder du gliederst nach dem Gegenstand der Arbeit, etwa Zelte und Schlafsäcke. Dieser Gegenstand heißt in der Organisationslehre Objekt. Wähle die Aufteilung so genau, dass du Aufgaben sinnvoll zuordnen kannst.

Anschließend bündelst du zusammengehörige Teilaufgaben zu Stellen. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und ein Aufgabenpaket für einen Stelleninhaber. Sie wird unabhängig von einer bestimmten Person festgelegt. Wenn der Stelleninhaber wechselt, verschwindet die Stelle deshalb nicht. Halte fest, welche Aufgaben die Stelle übernimmt, wofür sie verantwortlich ist und was sie entscheiden darf. Zuständigkeit bedeutet hier: Eine Aufgabe ist einer bestimmten Stelle zugeordnet.

Eine Schnittstelle ist der Übergang zwischen Stellen oder Bereichen, an dem ihre Arbeit zusammenkommen muss. Dort werden beispielsweise Informationen oder Arbeitsergebnisse übergeben. Beschreibe, wer was an wen übergibt und wann es vorliegen muss. Lege auch fest, wer fehlende Angaben klärt. Eine Schnittstelle ist damit weder eine weitere Abteilung noch bloß ein technischer Anschluss.

Bei der funktionalen Organisation sind die Hauptbereiche direkt unter der Unternehmensleitung nach Tätigkeiten gegliedert, etwa Einkauf, Fertigung und Verkauf. Fertigung bedeutet Herstellung. Die Unternehmensleitung stimmt die Bereiche aufeinander ab. Bei der divisionalen Organisation werden diese Hauptbereiche dagegen nach Produkten, Kundengruppen oder Absatzgebieten gebildet. Absatzgebiete sind Regionen, in denen das Unternehmen verkauft. Die Bereiche heißen Sparten. Eine Sparte kann wiederum eigene Bereiche für Einkauf, Fertigung und Verkauf besitzen. Ihre selbstständigen Entscheidungsrechte können unterschiedlich weit reichen.

Die Matrixorganisation verbindet gleichzeitig eine Gliederung nach Tätigkeiten mit einer nach Objekten, etwa Produkten oder Projekten. Ein Projekt ist eine zeitlich begrenzte Aufgabe mit einem festgelegten Ziel. In einer Matrix kann ein Mitarbeiter beispielsweise Anweisungen vom Fachleiter und vom Produktleiter erhalten. Dieses Nebeneinander mehrerer Weisungslinien heißt Mehrliniensystem. Die Matrix ist eine Struktur für Zuständigkeiten und Leitung; sie beschreibt nicht die zeitliche Reihenfolge von Arbeitsschritten.

Bei der Prozessorganisation richten sich Strukturen und Verantwortung an zusammenhängenden Geschäftsprozessen aus. Ein Geschäftsprozess ist eine Folge verbundener Tätigkeiten, die zu einem Ergebnis für einen Kunden führt. Ein Prozessverantwortlicher stimmt dabei den gesamten Ablauf über Abteilungsgrenzen hinweg ab. Die Ablauforganisation beschreibt die Gestaltung von Abläufen grundsätzlich. Prozessorganisation bedeutet darüber hinaus, die Organisation an solchen Gesamtprozessen auszurichten. Ein beschriebener Ablauf allein belegt deshalb noch keine Prozessorganisation.

Lege zuerst das gewünschte Ergebnis fest. Effektivität fragt, ob die Lösung das Ziel erreicht. Effizienz betrachtet das Verhältnis zwischen Ergebnis und eingesetzten Mitteln wie Arbeitszeit, Geld oder Material. Bei gleichem Ergebnis und sonst gleichen Bedingungen ist die Lösung mit weniger Aufwand effizienter. Aus der Zielerreichung allein folgt noch nicht, dass die Mittel sparsam eingesetzt wurden. Eine verpasste Qualitätsanforderung darfst du beim Vergleich nicht ausblenden.

Flexibilität meint die Fähigkeit, sich auf Veränderungen einzustellen, etwa einen geänderten Kundenwunsch. Autonomie bezeichnet den Spielraum einer Stelle oder eines Bereichs, selbst zu entscheiden. Prüfe dazu die konkreten Entscheidungsrechte. Konfliktpotenzial bedeutet die Möglichkeit von Streit, beispielsweise über Zuständigkeiten oder widersprüchliche Anweisungen. Eine Möglichkeit ist kein sicher eintretender Konflikt.

Beurteile die konkrete Ausgestaltung. Müssen bei einer funktionalen Struktur mehrere Bereiche und die Leitung eine Änderung abstimmen, kann das die Anpassung verlangsamen. Darf eine Sparte passende Entscheidungen selbst treffen, besitzt sie in diesen Fragen Autonomie. Eine Matrix verbindet unterschiedliche Zuständigkeiten, kann aber bei widersprüchlichen Anweisungen Konflikte und zusätzlichen Abstimmungsaufwand verursachen. Lege deshalb fest, wer im Streitfall entscheidet. Bei einer Prozessorganisation prüfst du, ob die Verantwortung für den Gesamtprozess geklärt ist und Übergaben funktionieren. Aus dem Namen einer Organisationsform folgen weder Effizienz noch Entscheidungsfreiheit der einzelnen Mitarbeiter.

Ein begründetes Urteil nennt das Ziel, passende Kriterien, erkennbare Vorteile und mögliche Nachteile. Wenn du noch keine Angaben zu Kosten, Qualität oder Entscheidungsrechten hast, benenne diese Lücke. Gewichte die Kriterien für den Fall: Bei häufig wechselnden Aufträgen kann Anpassungsfähigkeit besonders wichtig sein. Sie ersetzt aber nicht das vereinbarte Arbeitsergebnis.