Unternehmensorganisation und Personal gestalten

Die Aufbauorganisation gliedert ein Unternehmen in Stellen und Abteilungen. Sie regelt unter anderem, wer wem Anweisungen geben darf und wer an wen berichtet. Eine Stelle bündelt Aufgaben innerhalb des Unternehmens. Sie kann Leitungsbefugnisse haben oder ohne sie auskommen. Eine Instanz ist eine Stelle mit Leitungsbefugnis. Deshalb ist jede Instanz eine Stelle, aber nicht jede Stelle eine Instanz.

Ein Organigramm stellt den Aufbau übersichtlich dar, etwa durch Kästen für Abteilungen und Linien für Leitungsbeziehungen. Es zeigt noch nicht die genaue Reihenfolge einer Kundenbestellung. Diese gehört zur Ablauforganisation. Sie beschreibt, welche Arbeitsschritte wann, wo, mit welchen Mitteln und durch welche Personen erledigt werden.

Beide Sichtweisen greifen ineinander: Die Aufbauorganisation legt beispielsweise die Abteilung Zuschnitt fest. Die Ablauforganisation regelt, wann diese Abteilung die Maße eines Auftrags erhält und wann sie das zugeschnittene Material weitergibt. Auch im Ablauf müssen Zuständigkeiten genannt werden. Die Unterscheidung lautet deshalb nicht schlicht „Personen oder Arbeit“, sondern „dauerhafte Struktur oder konkreter Arbeitsprozess“.

Ein Geschäftsprozess verbindet Arbeitsschritte zu einem betrieblichen Ergebnis. Häufig unterscheidet man Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse. Kernprozesse erzeugen die Leistung für den Kunden, etwa die Herstellung eines Produkts. Unterstützungsprozesse ermöglichen die Arbeit, zum Beispiel die Personalverwaltung. Managementprozesse planen und steuern, etwa die Festlegung von Unternehmenszielen. Welche Tätigkeit welche Rolle hat, hängt auch vom Unternehmen ab.

Beginne deine Planung mit dem Auslöser und dem gewünschten Ergebnis. Ordne dann die nötigen Schritte so, dass benötigte Informationen und Materialien rechtzeitig vorliegen. Lege für jeden Schritt fest, wer ihn ausführt, wer entscheidet und wer das Ergebnis prüft. Beschreibe außerdem Termin und benötigte Arbeitsmittel.

Eine Schnittstelle ist ein Übergabepunkt zwischen Prozessen oder Arbeitsschritten. Dort erhält der nächste Bearbeiter beispielsweise Daten, Dokumente oder Material. Plane die Übergabe ausdrücklich: Wer liefert was an wen, bis wann und in welcher vereinbarten Qualität? Fehlt etwa eine Kundennummer, kann eine Rückfrage nötig werden. Zuständigkeit allein beschreibt noch nicht, welche Angaben weitergegeben werden müssen.

Ein Funktionendiagramm ist eine Tabelle, die Aufgaben den beteiligten Stellen und ihren Befugnissen zuordnet. In den Zeilen stehen Aufgaben, in den Spalten Stellen. Die Felder zeigen beispielsweise Ausführung, Entscheidung oder Kontrolle. Damit verbindet es Aufbau und Ablauf. Eine solche Übersicht ersetzt keine genaue Beschreibung von Terminen und Übergaben.

Beim Einliniensystem hat jede untergeordnete Stelle einen direkten Vorgesetzten. Das schafft klare Weisungs- und Berichtswege. Müssen Informationen über mehrere Leitungsebenen laufen, können lange Wege und eine hohe Belastung der Vorgesetzten entstehen. Ein überschaubarer Betrieb mit ähnlichen Aufgaben kann von der klaren Führung profitieren.

Die Matrixorganisation verbindet zwei Gliederungen, etwa Fachabteilungen und Produktbereiche. Ein Mitarbeiter kann dann fachliche Anweisungen von zwei Leitern erhalten. So lassen sich unterschiedliche Fach- und Produktsichten gemeinsam berücksichtigen. Zugleich können widersprüchliche Aufträge und zusätzlicher Abstimmungsbedarf entstehen. Die konkreten Entscheidungsrechte unterscheiden sich je nach Ausgestaltung. Für einen passenden Einsatz müssen die Leiter etwa regeln, welcher Auftrag bei einem Konflikt Vorrang hat. Ein Mitarbeiter gehört nicht schon deshalb zu einer Matrix, weil er gelegentlich einem anderen Team hilft.

Die Spartenorganisation gliedert ein Unternehmen nach Produkten, Kundengruppen oder Absatzgebieten. Eine Sparte ist ein solcher Geschäftsbereich. Sie kann beispielsweise eigene Aufgaben für Herstellung und Verkauf bündeln. Das ermöglicht eine gezielte Ausrichtung auf ihren Markt und kann die Unternehmensleitung entlasten. Wenn mehrere Sparten ähnliche Aufgaben getrennt erledigen, entstehen möglicherweise Doppelarbeit und höhere Kosten. Gemeinsame Zentralstellen können bestimmte Leistungen bündeln, etwa die Personalverwaltung.

Die Formen beschreiben verschiedene Fragen: Das Einliniensystem betrifft die Weisungsbeziehungen, die Spartenorganisation die Gliederung in Geschäftsbereiche. Eine Spartenorganisation kann daher zugleich nach dem Einliniensystem geführt werden. Vergleiche für einen Geschäftsfall die geforderte Zusammenarbeit, klare Verantwortung, Entscheidungswege und zusätzlichen Aufwand. Eine passende Lösung braucht eine Begründung aus der Situation.

Prüfe eine Entscheidung aus mehreren Blickwinkeln. Effizienz beschreibt das Verhältnis von Ergebnis und eingesetzten Mitteln. Vergleiche zum Beispiel den Zeitaufwand für dieselbe Leistung bei gleicher Qualität. Weniger Personal oder kürzere Bearbeitungszeit beweisen für sich noch keine Verbesserung. Wenn Fehler zusätzliche Nacharbeit verursachen, gehört auch dieser Aufwand in den Vergleich.

Bei der Verantwortung fragst du: Wer muss für das Ergebnis einstehen, und was darf dieser Mitarbeiter entscheiden? Kompetenz bedeutet hier Entscheidungsbefugnis, nicht Fachwissen. Nach dem Kongruenzprinzip sollen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung übereinstimmen. Soll ein Mitarbeiter Liefertermine verantworten, braucht er passende Befugnisse, um die Aufgabe beeinflussen zu können. Fehlendes Fachwissen ist eine weitere Frage: Dafür können Einarbeitung oder Schulung nötig sein.

Arbeitsmotivation meint den Antrieb, sich für seine Arbeit einzusetzen. Der Psychologe Frederick Herzberg unterschied in seiner Zwei-Faktoren-Theorie von 1959 Rahmenbedingungen und Arbeitsinhalte. Gehalt und äußere Arbeitsbedingungen bezeichnete er als Hygienefaktoren: Gute Bedingungen verhindern nach dem Modell Unzufriedenheit, erzeugen aber noch keine Zufriedenheit. Anerkennung, interessante Aufgaben und Verantwortung zählen zu den Motivatoren, die nach Herzberg Zufriedenheit fördern. Die strikte Trennung der Faktoren ist umstritten; das Modell garantiert keine Wirkung bei jedem Mitarbeiter. Nutze es als Denkhilfe, nicht als Versprechen höherer Leistung.

Bei der Arbeitsqualität prüfst du, ob Ergebnisse die vereinbarten Anforderungen erfüllen. Frage etwa nach Fehlern, nötiger Nacharbeit und zuverlässiger Einhaltung der Kundenwünsche. Beurteile auch, ob die Mitarbeiter ihre Aufgaben mit der vorhandenen Zeit und Qualifikation bewältigen können. Ein begründetes Urteil benennt Vorteile, Nachteile und Bedingungen. Wenn nötige Angaben fehlen, nennst du sie, statt eine sichere Wirkung zu behaupten.