Controlling einfach erklärt: planen und steuern

Controlling unterstützt die Unternehmensführung beim Planen, Steuern, Kontrollieren und Informieren. Das englische „to control“ umfasst auch steuern und lenken. Kontrolle prüft, ob ein Ergebnis einem Ziel entspricht. Controlling fragt zusätzlich, wie das Ziel erreicht werden kann und was nach einer Abweichung zu tun ist.

Ein Controller bereitet dafür Informationen auf und untersucht Unterschiede zwischen Zielen und Ergebnissen. Er unterstützt die Leitung bei Entscheidungen. Eine Zahl festzustellen ist noch keine Ursachenanalyse: Diese Untersuchung fragt, wodurch der Unterschied entstanden ist und welche Folgen er hat.

Du kannst den Zusammenhang als wiederkehrenden Ablauf verstehen: Ziele und Mittel planen, die Umsetzung steuern, Ergebnisse prüfen und Erkenntnisse für die weitere Planung nutzen. Informationen werden in allen Schritten gebraucht. Damit richtet sich Controlling auch auf künftige Entscheidungen, obwohl es dafür vergangene Ergebnisse auswertet.

Operatives Controlling befasst sich mit dem laufenden Geschäft und der näheren Zukunft. Es betrachtet etwa Umsatz, Kosten, Zeit und Qualität. Umsatz ist der Wert der Verkäufe; Kosten entstehen durch den Verbrauch von Gütern und Leistungen im Betrieb. Ein weiteres Ziel ist die Liquidität: die Fähigkeit, fällige Zahlungen leisten zu können. Dazu muss zum Beispiel rechtzeitig genug Geld für eine Lieferantenrechnung bereitstehen.

Strategisches Controlling unterstützt Entscheidungen über die künftige Richtung und die dauerhafte Existenz des Unternehmens. Es untersucht Chancen, Risiken und Voraussetzungen für zukünftigen Erfolg. Dazu gehören zum Beispiel ein neues Angebot oder der Aufbau besonderer Fähigkeiten. Sein Blick reicht in die nahe und ferne Zukunft; eine feste, für jede Branche gültige Jahresgrenze gibt es nicht.

Unterscheide deshalb nach der Frage und nicht allein nach dem Datum: Geht es um die Umsetzung im laufenden Geschäft oder um künftige Erfolgsmöglichkeiten? Beide Bereiche hängen zusammen. Eine neue Unternehmensrichtung muss auch durch konkrete Pläne im laufenden Geschäft umgesetzt werden.

Beim Plan-Ist-Vergleich stellst du einen geplanten Wert dem tatsächlich erreichten Wert gegenüber. Vergleiche denselben Bereich und Zeitraum mit derselben Einheit und Berechnungsweise. Hier gilt die Rechenrichtung „Ist minus Plan“. Andere Darstellungen können eine andere Richtung wählen; prüfe deshalb die verwendete Regel.

Der Planwert heißt P, der Ist-Wert I. Die absolute Abweichung D ist die Differenz in der ursprünglichen Einheit, etwa Euro: D=I-P. „Absolut“ bedeutet hier nicht, dass du das Vorzeichen entfernst. Für einen positiven Planwert berechnest du die relative Abweichung r als Anteil des Planwerts: r=\frac{I-P}{P}\cdot100\,\%. Der Planwert ist also die Bezugsgröße. Bei einem Planwert von null ist diese Prozentrechnung wegen der Division durch null nicht möglich.

Plus bedeutet bei dieser Rechenrichtung: Ist liegt über Plan. Minus bedeutet: Ist liegt darunter. Das Vorzeichen allein bewertet das Ergebnis nicht. Höhere Kosten überschreiten zunächst den Kostenplan. Niedrigere Kosten sind noch kein Beleg für eine bessere Leistung: Vielleicht wurde weniger hergestellt als geplant. Untersuche deshalb auch Menge und Qualität.

Bei der Abweichungsanalyse prüfst du zunächst die Daten. Dann untersuchst du mögliche Ursachen, zum Beispiel einen anderen Einkaufspreis oder eine andere Verbrauchsmenge. Eine höhere Kostenrechnung allein beweist weder Verschwendung noch eine Preissteigerung. Prüfe Belege, bewerte die Bedeutung der Abweichung und schlage passende Maßnahmen vor. Lege fest, wer bis wann handelt und wann die Wirkung erneut geprüft wird.

Eine Kennzahl fasst einen betrieblichen Sachverhalt in einer Zahl zusammen. Wähle sie nach dem Ziel der Entscheidung. Geht es um pünktliche Lieferungen, passt der Anteil pünktlicher Lieferungen. Geht es um den Gewinn im Verhältnis zum Umsatz, passt die Umsatzrentabilität. Umsatz allein sagt nicht, wie viel Gewinn übrig bleibt. Gewinn ist hier das Ergebnis nach Abzug der Aufwendungen einschließlich Steuern; Aufwendungen sind die in der Rechnung erfassten Wertverbräuche.

Für die hier verwendete Variante der Umsatzrentabilität steht G für den Gewinn nach Steuern und U für den Nettoumsatz, also den Umsatz ohne Umsatzsteuer. Beide Werte stammen aus demselben Zeitraum. Bei positivem Umsatz gilt: \text{Umsatzrentabilität}=\frac{G}{U}\cdot100\,\%. Es gibt auch Varianten mit einer anderen Ergebnisgröße. Nenne deshalb die Berechnungsweise und behalte sie bei Vergleichen bei. Eine einzelne Gewinnkennzahl zeigt nicht zugleich, ob Lieferungen pünktlich sind oder fällige Rechnungen bezahlt werden können.

Ergänze finanzielle Kennzahlen durch solche zu Kunden, Abläufen oder Mitarbeitern, wenn das Ziel es erfordert. Ein entsprechender Ansatz heißt Balanced Scorecard, sinngemäß ausgewogener Bericht mit Kennzahlen. Er betrachtet mehrere Blickwinkel statt allein die Finanzen.

Ein entscheidungsorientierter Kurzbericht hilft der Leitung, den nächsten Schritt auszuwählen. Nenne Ziel, Bereich und Zeitraum, passende Plan- und Ist-Werte sowie die Abweichung. Trenne belegte Ursachen von noch zu prüfenden Vermutungen. Beschreibe die Bedeutung und einen begründeten Handlungsvorschlag mit Zuständigem, Frist und erneuter Prüfung. Formuliere sachlich und passend zum Empfänger: „Lieferungen kamen verspätet“ ist eine Beobachtung; „Der Versand ist unfähig“ ist eine unbelegte Wertung.